Hoshin Kanri ist ein aus Japan stammendes Planungs- und Management Konzept. Das Konzept hat sich in den 60er Jahren bei einigen Unternehmen entwickelt. Es wurde durch den PDCA Zyklus von William Edwards Deming und dem “Management mit Zielvorgaben” durch Peter Drucker beeinflusst. In den 80er Jahren wurde dieses Konzept von vielen Unternehmen in den USA wie zum Beispiel Hewlett Packard und Intel übernommen. Es basiert auf zwei Anwendungsebenen, die Dr. Yoij Akano in seinem Buch beschrieben hat.
1. Strategische Planungsebene des Hoshin Kanri
In der strategischen Planungsebene werden Unternehmensziele mit einem 5 Jahres- oder manchmal einem 2 Jahres-Plan beibehalten. Die Pläne sind auf das Erzielen von signifikanten Änderungen ausgerichtet und werden mit entsprechenden Kennzahlen gemessen.
2. Agile Entwicklung
Agile Entwicklung wurde Anfang der 1990er Jahre begründet. Die Grundsätze agiler Entwicklung sind:
- Menschen und deren Interaktionen zählen mehr als modulierte Prozesse
- Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans
- Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als eine Vertragsverhandlung
- Funktionierende Prozesse sind wichtiger als umfassende Dokumentation
3. Alltägliche Ebene des Hoshin Kanri
Hier wird das alltägliche Geschäft getätigt. Alle wertschöpfenden Tätigkeiten werden gemessen und bewertet. Durch Kaizen kann der Prozessinhaber durch Änderungen Prozessverbesserungen erreichen.
Dazu werden Indikatoren in den Prozessen ermittelt. Ausgewählte Kreisläufe werden in weitere, kleinere Elemente zerlegt. Dann kommt eine “agile” Hoshin Kanri Methode zum tragen. Diese Elemente sind wie spiralförmige Kreisläufe zu betrachten und zu messen. So lassen sich Planungselemente modular wechseln, ohne das Gesamtkonzept in Frage stellen zu müssen. Die Kontrolle auf der strategischen Ebene muss dazu direkt, fast in Echtzeit tief in die alltägliche Ebene messen können, um dem Management das notwendige Feedback zur Entscheidung und daraus resultierenden agilen Handlung bieten zu können. Dies ist setzt eine spiralförmige Entwicklung in Gang die auch bei Veränderung Entwicklungszyklen überspringen kann. So wird Hoshin Kanri dynamisiert. Es können Ressourcen und Kosten gespart werden.
Voraussetzung dazu ist die Akzeptanz, dass der ständige Einsatz des Managements und aller Mitarbeiter für diese Methode notwendig ist. Durch die ständige Verbesserung und eine abgekoppelte Messung von unabhängigen Prüfern lassen sich markttragende Ergebnisse erzielen. Unabhängige Prüfer sind notwendig, damit der Entwickler nicht gleichzeitig der Prüfer ist!